Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier
Kontext: "Organisationslernen - lernende Organisation."

Lernen von Ergebnissen (der Organisation): Lernen von Kontrollen.

Kontrollen sind Handlungen der Bestandsaufnahme im laufenden Prozess: Es wird kontrolliert, ob geschieht, was geschehen soll und ob das, was geschieht, zu den vorgesehenen Ergebnissen führt. Durch die Kontrollen werden Fehler entdeckt sowie Fehlverhalten. Es werden jedoch auch die Zweifel aufgehoben (oder bestätigt), die an den Entscheidungspunkten noch bestanden.

Kontrolle ist Führungshandeln. Kontrollen machen nur dann Sinn, wenn die Ergebnisse der Kontrollen noch zu eventuellen Veränderungen durch Entscheidungen oder andere Maßnahmen führen können.

Kontrolle unterscheidet sich fundamental von Überwachen. Beim Überwachen kommt es auf die fortlaufende Aufmerksamkeit und Beobachtung an, bei der Kontrolle auf die Feststellung von Passungen und Abweichungen des Ist vom Soll. Die fortlaufende "Kontrolle" von z.B. Anzeige- und "Kontroll-"Lämpchen oder (Börsen)-Ticker oder Messgeräten sind eher Überwachungsaufgaben als Kontrollaufgaben.

Überwachung ist eher passives Handeln, Kontrolle ist ein aktives Tun. Überwachung unterstützt oft den Ablauf, während die Kontrolle ihn sehr oft stört. Überwachen benötigt Sachkenntnis und eine Beauftragung; Kontrolle erfordert Vollmacht bzw. Macht bzw. Legitimation.

Die Kontrolle kann auf sehr vielfältige Art und Weise geschehen:

1. Persönliche Kontrolle und Inaugenscheinnahmen vor Ort,
2. Rapport bei Verpflichtungen zur Selbstanzeige von Fehlern und Mängeln,
3. Kontrolleure, Kontrollbeauftragte,
4. Berichtswesen, Regelberichterstattung,
5. Feststellung der Erreichung von Zwischenergebnissen, z.B. an Meilensteinen,
6. Soziale Kontrolle mit Berichtspflicht bei Auffälligkeiten,
7. Prüfungen,
8. Prüfverfahren,
9. Tests, Vergleiche, Abgleiche,
10. Endkontrolle des Gesamtergebnisses.

Zu wenig Kontrollen führen oft zu zufälligen oder fehlerhaften Ergebnissen. Zu viele Kontrolle können jegliches produktives Geschehen zunichte machen. Insbesondere wird die Selbstorganisation massiv gestört und der Bürokratismus bzw. das "Arbeiten nach Handbuch und dem Buchstaben der Vorschrift" gefördert.

Die Lernziele für das Organisationslernen bezüglich Kontrollen sind z.B.:

1. Lernen, Kontrollen zur nicht delegierbaren Führungsverantwortung einer jeden Führungskraft zu machen. (Delegierbar sind höchstens die Kontrollhandlungen, nicht jedoch die Verantwortung dafür.)
2. Lernen, regelmäßige bzw. geregelte Kontrollen so zu planen, dass die Erkenntnisse aus den Kontrollen noch relevant für die Ergebnisse werden können.
3. Lernen, unvermutete und spontane Kontrollen durchzuführen.
4. Lernen die Tendenzen zu Überverantwortung durch übermäßiges Kontrollieren zu erkennen.
5. Lernen, übermäßige Kontrollen zu reduzieren und auf ein notwendiges und ausreichendes Maß zu reduzieren.
6. Lernen, unterlassene oder "vergessene" Kontrollen hart zu bestrafen.
7. Lernen, den Bedarf an Entscheidungen, Maßnahmen oder anderen Interventionen aus den Ergebnissen der Kontrollen abzuleiten.
8. Lernen, konsequent einzuschreiten, wenn die Kontrollen unvertretbare Abweichungen vom Soll erkennen lassen.
9. Lernen für die Kontrollen geeignete Verfahren und Vorgehensweisen zu bestimmen, damit die Störungen des Ablaufes durch die Kontrollen verhältnismäßig gering bleiben.
10. Lernen, Kontrollen, die reiner Selbstzweck oder bedeutungslos geworden sind, durch zweckdienliche zu ersetzen.

Bedeutung für die Mediendidaktik in der VPMA und durch die VPMA:

Die Mediendidaktik für die Ergebnisse in der VPMA werden die Betroffenen und Beteiligten immer wieder darauf hingewiesen sich zu verlässigen, ob geschieht, was geschehen soll und ob jene Beiträge und Ergebnisse erbracht werden, die gewollt sind. Ferner werden insbesondere die Projektleiter angehalten, unverzüglich zu melden, wenn Erkenntnisse vorliegen, dass das Projekt in wesentlichen Punkten nicht oder nicht mehr zu den vorgesehenen Ergebnissen führt oder führen kann.